周以升:百年企业的迷思
栏目:公司新闻 发布时间:2020-02-14 21:39

第一件、1月7日,高和与泰国正大成立百亿元基金。10年的高和与近100年历史的正大经过三年互相了解,终于决定牵手,布局城市更新投资。

泰国正大集团董事长谢吉人、资深副董事长谢展、资深副董事长兼中国区CEO杨小平、副董事长罗家顺、资深执行副总裁兼农牧食品企业中国区资深副董事长谢毅、地产企业中国区CEO曹建华等参加签约仪式

第二件、感谢中间美术馆黄晓华先生、郑慧红先生悉心安排,与一众高和与嘉德的朋友观看NTLive年度大剧:《雷曼兄弟三部曲》,回首我的前东家雷曼从1850到2008总计158年跌宕起伏的创业、兴起、直至破产清算的历史。

这两件事情值得记录,一方面与高和做的事相关;另一方面,这两家百年企业确与我个人经历有不少关联(正大之“爱”与雷曼之“悲”)

在经济下行的寒冬之中,这一正一反两个企业案例,有助于刺激我们去思考:怎样才能活下来?怎样做一个百年企业?

如果要浪漫一点,我对正大的第一印象是与“爱”这个名词有关。有年纪的朋友一定会记得这首歌?

回忆起来,少时毕毕剥剥的黑白电视播放的这首《爱的奉献》,也许是第一次让“爱”正式被传唱并进入我们这单调宁静的乡村生活。70-80年代,中国人仍然延续着个人情感领域的内敛,总是羞涩于表白。然而,这首歌让却我知晓:爱是可以被如此温暖大方地诉说。

有意思的是,在第一次接触到这首充满感情的歌词的同时,也是我第一次接触如此丰富的外国语言。遥远的乡村,在这个新奇温暖的旋律中,不经意间已经被全球化的微风拂过。某种意义上,我们这代人正是踩着这样的节拍,随着城镇化的风潮,跌跌撞撞的走入城市,并猝不及防的遇到如此广阔的世界……

时间就此流淌,正大饲料养育着祖母一茬茬的鸡鸭,伴着我们长大,一直到大学与正大广场的相遇(嗬!原来卖饲料的正大也可以做大商厦!);再到毕业后投行期间了解正大制药,目睹正大在金融产业领域令人咂舌的战略投入(平安集团、中信集团、伊藤忠商社等);再到洽谈合作期间了解正大创立的True电信、现代商业综合体的标杆-泰国湄公河畔的Icon Siam等等。

是的,我们的个人成长与中国发展的宏大叙事紧密相连。时代的镜头变幻如此之快,以至于我们都忽视了自己的生活也在被一个个作为商业细胞的企业塑造。大多数企业快速的消逝了,然而极其少数的却能在波折中壮大;它们绝大多数是昂扬外向的,只有极少数甘于低调朴实。正大是其中极富个性和传奇的一个,也是最润物细无声的一个;竟然也是最早到来的深圳网站建设一个。

鲜为人知的是,与共产党同岁的正大,满怀故土难舍的情感,开办了深圳第一家中外合资企业,并获得001号外商营业执照。

我首先使自己完全安静下来,然后在五分钟内,把映入脑海的最重要的几个关键词写出来,最后做充实记录。

正大奉行“利国利民利企业”的价值观。以国家和民众为先,把企业的利益融入服务国家和满足民众的志愿当中。

国民运猪:谢国民先生曾亲自撰写一本《我的履历书—谢国民》,讲了一个运活猪的小故事。

五十年代,正大有个生意:从泰国运活猪到香港。谢老先生那时很年轻,要从学徒做起,被分到这个生意上学习。因为海运,猪的死亡率很高,主管业务的二哥告诉他,少死一头猪给他100泰铢。他找到搬运工头,告诉他少死一头给他20泰铢,给他手下工人30泰铢。这样,猪得到了很好的照顾,死亡率大幅降低。这让他悟出了一个道理:懂得分享利益。

吉人学武:正大董事长吉人先生没有进入科班学习武术,而是找到各个门派的高手切磋学习,最终成为了高手中的高手。他总结说,不论哪种武术门派,分拆归纳后只有五种类型:爆发型、周转型、擒拿型、防御型、解脱型。每个门派各有优势,也各有破绽,要开放学习,综合运用,才能成为顶尖高手。

而正大每年举行全球创新大会,各个业务部门争相推出创新产品,正大的活力由此可见一斑。

正民让贤,国民即位:正大在第一代创业者谢易初去世的时,实际上并没有直接将自己的正大集团交给小儿子谢国民,而是大儿子谢正民。不过谢正民在接手了正大集团几年之后,却日益觉得自己的能力并不适合承担如此大任,便将主席之位交给了能力明显强于自己的小弟谢国民。正是在谢国民的手上,正大集团得到了发扬光大。

2008年9月15日下午,尚在中秋节休假的我坐在客厅沙发上,在电视里看到雷曼兄弟宣布破产保护的消息。我一时惊呆了:这家158年历史的“不死”投行就这样关门了!

这雷曼兄弟正是我当时的雇主。我所在的部门叫雷曼房地产基金(LBREP,Lehman Brothers Real Estate Partnership) ,是雷曼房地产业务的核心。众所周知,正是房地产证券化业务的巨大损失导致了雷曼兄弟的破产。

我在08年年头刚刚加入这家公司,“一展宏图”的愿望方才升起就被无情地熄灭,并跌入失业窘境。回想起面试时我询问高管的问题:“最近华尔街风雨飘摇,雷曼会不会有危险?”高管答:“雷曼可是号称有九条命的投行,不会有问题的。你看,我们这不还在招兵买马,大力拓展中国业务嘛。”

我上述在微信群里对雷曼的唏嘘,引起了黄晓华先生的响应。他隆重推荐了英国国家剧院的2019年度大戏《雷曼兄弟三部曲》。然而该片并没有被正式引进国内。幸赖黄先生多方奔走筹划,终能内部放映。实在珍贵直至!

事后了解,黄先生对该片的兴趣超出了我在群里对雷曼这个金融企业的感慨,是出于更加宏大的课题:犹太民族的精神。而我前一篇关于以色列的游记曾引起了他的共鸣。

这个剧无疑是非常成功的。它刷新了我对话剧的理解。三个老男人、一台钢琴、在一个会议室大小的玻璃盒子中,用四个小时演绎了雷曼158年跌宕起伏的历史。所谓大道至简,该剧可以说代表了世界话剧的最高水平。

以此参照系,此剧或可从苏轼的《前赤壁赋》中得一二艺术的共鸣?— 虽然他们包含着不同的家国情感,利用了完全不同的艺术形式,然而有着同样的精神气质以及对历史与人生相似的慨叹。

兄弟三人怀揣美国梦从德国巴戈利亚横渡重洋先后抵达美国,从阿拉巴马州蒙哥马利市的街头棉花小店开始,历经两代经营,便跻身华尔街金融巨擘。他们勇做最顶尖生意的气魄和野心,我们从摩西出埃及记和约书亚征服迦南美地中能够看到相同的精神和气魄。犹太人在千年流散中不断奋起,雷曼兄弟的故事不啻为一个经典的剪影。

从事最为世俗的金融生意,雷曼家族总是与犹太人的宗教文化传统保持着一种张力。虽然世俗化不可避免(话剧中采用白描的手法:家族对死者哀悼关门歇业的时间从7天减少到三分钟,可见一斑),然而重视教育的传统被保留下来。

如剧中所提到雷曼兄弟早年的经典案例:阿拉巴马州棉花庄园火灾中的逆势而起,南北战争的废墟中积极参与南方的重建等。

当然,雷曼也躲过了此前所有的经济危机:1929年的大萧条、1973年的石油危机、1987年的墨西哥债务危机、1997年的亚洲金融危机(长期资本管理公司倒闭)。

从历次危机中存活下来,并抓住危机后难得的发展期,雷曼兄弟终于收获了“时间的玫瑰”和“复利效应”,在次债危机之前的2007年,雷曼已经攀升为世界500强的132位,并成为华尔街第四大投资银行。

依靠良好的教育,雷曼家族人才济济,三代人百多年间(1850-1969),雷曼家族都选出了出众的家族人才当家。

话剧中提到雷曼第二代接班人菲利普-雷曼在街头看小丑快速换纸牌的游戏,他总能够精准的判断那个被小丑换掉的纸牌而赢得赌局。

在现实中,雷曼兄弟靠精准的眼光,几乎抓住了所有美国市场上重大的产业革新和金融化的浪潮(开拓棉花中间商业务,参筹棉花交易所、咖啡交易所,承销铁路债券,承销国际蒸汽泵公司进入股票市场,承销康柏等高科技股票等等不一而足)。

雷曼历经数次金融危机而能够化险为夷,在于雷曼家族的“主人翁意识”。然而,1969年之后雷曼家族退出董事会,雷曼兄弟成了“无主之物“。由于过度分散化的股权结构,雷曼成为一家职业经理人控制的公司,内斗不断。

黑石的创始人皮特森和施瓦茨曼就曾在上个世纪80年代供职于雷曼,并由于内部斗争而离职。我想他们两个暗地里一定会感谢在雷曼职业生涯的挫折,这段经历阴差阳错的造就了当今的资本之王:黑石集团。

找到一个优秀的非创业型CEO并不容易,在一个漫长的历史脉络中,一个没有实控人的公司遇到不负责任的代理人概率极高,这是也许是当代巨型企业屡屡走向衰亡的重要原因。

我个人的观点:巨型资产管理公司的诞生以及在次债危机之后的爆发式增长,其背后的核心原因在于GP-LP制度安排是对股权分散的巨型股份制公司的一次制度创新和超越。GP跟投和基于业绩“后分”收益的制度安排,比之公众股份公司更加优异——尽管这个制度也远不是完美的。

一些资管公司,比如黑石、黑岩、桥水等用20-30年时间走完了巨型投行超过100年走过的历史,且影响力正日渐加强。

历史的演进有其必然性,然而也有很多偶然性。在雷曼倒闭中,决策者的个性扮演一个很不光彩的脚注。

回望雷曼倒闭的一周。韩国开发银行本来有望入股雷曼;然而由于CEO迪克-富尔德粗鲁的要求对方加价,造成交易谈崩,这是最接近的一次交易。随后,以汉克-保尔森为代表的监管层拒绝救助,巴克莱银行和美国银行也双双放弃收购,最终导致雷曼走向破产重组。

富尔德,这个交易员出身,凭借自信、高傲、凶狠、果断的个性,被人称作“华尔街最凶狠的斗牛犬”,他自1994年带领雷曼从利润7500万美元发展至2007年的160亿美元;然而“成也萧何,败也萧何”,他最终为自己的刚愎自用付出代价,身败名裂。而雷曼也终于在他手上成为历史的泡影。

正是在永不停歇的贪婪和野心的驱使下,雷曼兄弟如同约书亚的军队一样进入膏腴漫溢的迦南美地。

然而,正如话剧中的一个线索,在雷曼兄弟门口的经年表演的杂技艺人,年复一年日复一日的踩着高空钢丝,直到有一天失足跌下。

倒闭前的雷曼与此恰恰相反,其重仓的正是建于虚幻之上的抵押贷款证券化市场。低劣的基础资产,使这些抵押债券如同建于浮沙之上。

雷曼无视次级贷款市场的泡沫,即使在危机正酣时仍然投入赌注。即使是在房地产市场下滑的2007年,雷曼兄弟的商业地产债券业务仍然增长了约13%。

雷曼采用抵押贷款的一体化商业模型,基于高速流动性的泡沫市场,采用“高周转、高杠杆(特别是采用非常依赖资本市场债务融资)”的模型(做地产的朋友很熟悉?)来博取高收益,最终将大量风险头寸留于己手。一旦市场波动,商业模型完全失效,有毒资产反噬自己,如同一架高速飞机发动机骤然停摆,只有坠毁一途。

这是合作伙伴们真正关心的,也是我们不断追问自己的。这不,前段时间的公司新人培训会上,有新同事便问到了这个问题。

(1)愿景:国家的竞争是城市的竞争。城市更新是塑造中国城市竞争力的关键。高和志愿于以金融来重塑城市面貌。

而所有这些,都需要怀揣梦想的人才来承载和落地。在与正大董事长谢吉人的交流中,他反复提到用才的标准:“老板的头脑,CEO的行动”。

真是不谋而合,这也正是我们对合伙人、对团队的要求:具有企业家精神的大行家。在私募基金这样制度优势的护佑之下,我们有活得更久的勇气。

杨小平资深副董事长在签约致辞中笑称:做到百年企业的最好办法是站在巨人的肩膀上,与智者同行。

我们思考:在寒冬中活下去的方法也是站在巨人的肩膀上。这个巨人不是别的,而是当时当地最突出的问题。通过攻克一个个最难的问题,一个企业才能够持续成长,才能最终摘取时间的玫瑰。